Главная » Новости » 12 ошибок, которые мешают стартапу развиваться

12 ошибок, которые мешают стартапу развиваться




Тип новости - Знания


12 ошибок, которые мешают стартапу развиваться

Руководитель аналитического отдела инвестдепартамента ФРИИ Инга Фокша на своей странице в Facebook написала пост, в котором рассказала о 12 основных ошибках, мешающих развиваться стартапу. Приводим текст полностью.

Ранее я находилась по инвестиционную сторону от стартапов – там где их отбирают, принимают решения о выдаче (или невыдаче) инвестиций, проводят оценку потенциала роста бизнеса, наблюдают за трекшеном и снова принимают решения относительно выдачи инвестиций. Я искренне верила в то, что проектам не хватает экспертизы в нескольких областях, стратегического мышления и понимания того, в чем у них проблема… Ладно, а также «экзекьюшена». Со стороны всегда кажется очевидным – сделай команда раз, сделай два, сделай три – и будет им счастье.

Поэтому, когда проходило 3 месяца акселерации и команда никуда не продвигалась, мы задавали коллегам, работавшим с проектами в акселераторе, один вопрос: «Что вы все это время делали?»

Далее хочу поделиться своим опытом и наблюдениями за тем, почему команды двигаются в разы медленнее ожиданий и как с этим можно работать. Мой опыт может быть интересен тем, кто встраивается в какой-то порядок с целью достижения определенной цели, или самим командам.

Итак, я присоединилась к сработавшейся команде. Мы настроили и изучили пользовательские метрики, я увидела, что могу сделать для них, и у меня был план: приду, настрою, запущу рассылку, ретаргетинг, поработаю с брошенными корзинами, с юзабилити сайта и продажи взлетят в разы! Но все пошло не просто медленно. Уже четвертый месяц я на 80% занимаюсь вещами вообще мало имеющими отношение к изначальном плану.

Самое сложное для меня оказалось не быстро получить специальные навыки и знания, а менять то, как люди думают и делают свою работу. Надо было сделать так, чтобы они сами захотели изменить свой бизнес! И это, блин, капец как тяжело дается. Люди слушают тебя, говорят: «класс!», «здорово!», «точно!». Потом поворачиваются и делают так, как привыкли, как работали последние пару лет. И результата нет. Я постаралась разобраться, нашла несколько причин, которые необходимо проработать для ускорения команды.

Моя статья, скорее, обзорная, так как почти каждой из выявленных мной проблем уделяются целые книги или даже целые компании занимаются их решением. Смею предположить, что, какую команду ни возьми, наверняка в подавляющем большинстве вы столкнетесь с тем, о чем пойдет речь.

И последнее. Забегу вперед и скажу, что большая часть из того, о чем пойдет речь, свойственна не только стартапам, но и крупным компаниям, умнейшим людям, в командах с которыми мне посчастливилось работать, да и мне самой.


1) Не умеют планировать. При этом стараются планировать каждый день. Пишут задачи себе. Но каждый день люди рассматривают как отдельно взятый и конечный день. То есть у них может быть 10 задач на день и они выполняют их по принципу «куда глаз упадет». А между этим выполняют задачи вне плана, а невыполненные за день таски уходят хаотично в список завтрашнего дня, или вечный лист ожидания. В результате важные дела откладываются на конец и на созидание и осмысление сил и времени не остается. На эту тему есть масса литературы, откуда можно подчерпнуть хотя бы паттерн. Например, каждый день начинать с ключевых задач, которые способны изменить крупные элементы в бизнесе или упираются в деньги.

2) Не умеют расставлять приоритеты. Смешивают задачки и крупные проекты. Крупные проекты кажутся слишком большими и вроде еще ждут, поэтому их откладывают на последний момент. Это приводит к тому, что мы не учимся, не растем, а главное – бизнес становится статичным, так как все сводится к «задачкам», причем срочным, в ущерб важным. Приоритет дело очень индивидуальное, однако, вы можете начать с того, что будете задавать себе примерно следующие вопросы: то, что я делаю, повлияет на количество клиентов // средний чек // лояльность // возможность обслужить больше клиентов // позицию на рынке // на деньги, в конце концов? Если то, что вы делаете не является приоритетом для бизнеса, возможно, и для вас это дело не является приоритетным.

3) Не имеют общей цели. Это ключевая проблема! Мы все привыкли к тому, что нам спускают цель сверху. Понять, чего же мы хотим – это ответственность. И многие ее избегают. В бизнесе в том числе.

Всегда чувствуется, когда у команды нет цели.

На моем примере это выглядит следующим образом: CEO в разъездах по регионам, продвигая личный бренд-продукт (мастер-классы, книга), финансовый директор занят поиском средств на погашение долговых обязательств, поэтому выдергивает остальных сотрудников для подготовки презентации и расчетов, айти-специалист занят настройкой 1С для интернет-магазина и больше ничего не может делать, поэтому аналитика не собирается, рассылки не запускаются и юзабили сайта не улучшается уже третью неделю; дизайнер готовит баннер для сайта к праздникам; ответственный за магазин, пытаясь поправить слабые продажи, собирает наборы к праздникам; человек, который «создает» самый прибыльный продукт занят переговорами с партнерами в связи с предстоящим запуском нового продукта, но без CEO, который в разъездах он ничего не сможет согласовать; главу сайта беспокоит юзабилити сайта и рассылки к праздникам, но без участия айти-специалиста он не сдвинется с мертвой точки; и еще один отдельный человек занимается организацией крупного мероприятия, которое состоится через полгода, хотя у него талант в работе с клиентами и партнерами, но ему не до этого.

Очень плохо, когда «наверху» нет цели. Но еще хуже, если эти цели каждый день разные.

Управление по принципу «лебедь-рак-и-щука» изматывает людей, жрет ресурсы и не ведет компанию никуда! И это влияет на все: на приоритеты, на то как люди планируют свою работу, на то, насколько они мыслят категорией денег или других KPI. 

Вся компания, вся система в данном случае должны представлять собой цепочки создания одной ценности и донесения этой ценности клиенту! Один проект в заданной точке времени должен делаться силами всей команды, которая в него вовлечена. Только после этого вся команда переходит к другому проекту. Но в каждый момент времени сотрудники должны понимать порядок приоритетов. И каждый сотрудник знает об этом и выстраивает свои приоритеты только с учетом ключевого (-ых) на текущий момент проекта (-ов).

4) Не мыслят категорией денег. Это было откровением для меня. Я попросила каждого члена команды объяснить, чем занимается его департамент, как это создает конечную ценность и помогает компании заработать. Было много обид и конфузов. Однако упражнение очень полезное. Если вы не мыслите так, делайте себе хотя бы изредка «разбор полетов», задавая вопрос: «как то, что я делаю влияет на количество денег и что я могу изменить, чтобы это влияние стало положительным?»

5) Не слушают друг друга и даже не всегда знают, над чем работает коллега. Казалось бы, в компании не большие 20 человек, а люди не обсуждают рабочие цели, проблемы и задачи. Когда мы начали обсуждать участие и роль каждого, выяснилось, что каждый второй работает над тем (продуктом), который всем вместе кажется успешным.

Например, вы потратили время на то, чтобы выйти на партнера, с которым другой департамент уже работает, или вы разрабатываете документ, по которому уже работает соседний департамент.

Понимание того, чем живет соседний департамент или просто ваш коллега, дает не только чувство общности и экономит время, но позволяет лучше выстроить цепочку ценности и донести ее клиенту. Может оказаться, что у вас один и тот же клиент.

6) Как бы странно это ни звучало, люди не хотят делегировать. Их это напрягает: надо еще думать о том, как поставить задачу, кому, когда, как контролировать, создать какие-то инструменты, чек-листы, контрольные точки расставить, а в худшем случае – еще и «спасать если что» . В результате ключевые сотрудники делают очень много, все всегда срочное и всегда только они могут это сделать  Я рекомендую перед тем, как взяться за задачу, спросить себя:

  1. могу ли я сразу кому-то делегировать
  2. может ли кто-то лучше /быстрее меня выполнить задачу (это не относится к иерархичным системам)
  3. влияет ли задача на ключевую метрику бизнеса (количество клиентов, их лояльность, чек, или просто деньги)

 

Если вы отвечаете «да» на первый или второй вопрос (или «нет» на последний) – делегируйте!

Делегировать можно как минимум двумя способами:

  • либо сбросить задачу, пусть бегает и думает что с этим делать; потом посмотреть промежуточный результат и скорректировать задачу
  • либо объяснить человеку, зачем это надо делать, какой результат/функционал вы ожидаете получить, разбить вместе с ним задачу по кусочкам, определить сроки выполнения каждого кусочка и контролировать промежуточные варианты несколько раз

 

7) Не умеют уходить от текучки типа почты. Могут весь день просидеть в почте, отвечая на письма партнерам. В этом случае учитесь «отключаться» на несколько часов и вообще не проверять почту какое-то время. Вы обнаружите, что какие-то вопросы снимаются сами, где-то, недожавшись вашего ответа, люди сами решили вопросы или обратились к другому, а где-то вопрос или задача сама снялась или оказалась не столь важной и срочной, как могла показаться изначально. Договоритесь с ключевыми людьми, от которых вам важно не пропустить письмо, о сигналах оповещения на экстренные случаи или просто поставьте уведомление на ключевые емайлы.

8) Сосредоточены на производственном процессе. Попросту говоря, процесс ради процесса. Не анализируют результаты, не делают выводов, любые улучшения совершаются по наитию и интуиции.

Каждое действие должно иметь свои результаты. Приступая к задаче, сформулируйте, какой результат вы ожидаете получить, и сравните ожидания с полученным результатом. Потом попытайтесь понять, из-за чего результат оказался хуже ожидаемого – или, наоборот, благодаря чему результат превзошел ожидания.

Простая привычка анализировать результаты даст вам необходимую связку между процессом и результатом. Процесс выстраивается от результата, а не сам по себе. В идеале результатом является удовлетворенный пользователь (много пользователей или клиентов). Поэтому выстраивайте процесс создания вашей ценности или продукта так, чтобы на выходе (1) много пользователей (2) остались довольными.

9) Не шаблонизируют, а делают руками по несколько раз одно и то же. Для того, чтобы избежать ручных процессов, сразу учитесь. делая что-то, разбивать этот процесс на этапы. У каждого этапа может быть своя цель, промежуточный KPI, затраченное время, чек-лист и так далее.

Если вы допускаете, что какой-то процесс имеет повторяющийся характер, зафиксируете это сразу, разложите по полочкам. Так в следующий раз вы пройдете его гораздо быстрее или вам будет проще передать выполнение этой задачи другому человеку. Это необходимое условие для того, чтобы учиться быстрее.

Вы можете что-то сделать пять и более раз, прежде чем дойдете до автоматизма, но вы можете уже после второго раза сильно сократить свой путь и затраченное время. 

10) Не анализируют: аналитика, метрика? Что это? Если вы меряете бизнес только количеством денег, вам это ни о чем не говорит. К сожалению! Каждый сотрудник, каждый отдел и, тем более, каждый CEO должны понимать, в чем измеряется результат их деятельности, и следить за ним. Если этого не происходит, вы не знаете, что надо изменить, куда вы движетесь и насколько хорошо сделана работа. Метрика или результат должны касаться ключевых этапов создания ценности или донесения ее клиенту. Так вы сможете понимать где буксует, что расширить, где чинить.

11) Не задумываются о «правильной» метрике. Доход часто не является правильной метрикой. Правильная метрика та, которая призывает вас к действиям; отслеживая которую вы принимаете решения касательно того, над чем работать.

12) Не дисциплинированы… в широком понимании слова. Везде: начиная от мыслей, заканчивая финансовой дисциплиной.

Дисциплина необходима для достижения результата. И это то, что никто за вас не сделает. Представьте, что вы тренер. Вы тренируете талантливого и мотивированного спортсмена, который хочет стать чемпионом. Вы работаете с ним несколько раз в неделю. Он исправно ходит и прилежно выполняет все задания. Но как только у него заканчивается тренировка, он пьет, курит, дерется и получает травмы, ест салаты с майонезом и так далее. Вы как тренер можете спрогнозировать ваш общий успех в достижении цели – стать чемпионом? Так и в бизнесе. Мало делать что-то хорошо в одном месте. И мало иметь самого лучшего тренера! Порядок и дисциплина должны быть образом ведения бизнеса.

Взято на странице http://rb.ru/story/15-money-quotes/


Приложения

    новости для бизнеса